Aus der Praxis: Unternehmenskultur bei Facelift

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Ich spre­che in unse­rem aktu­el­len Blog über Unter­neh­mens­kul­tur mit Ste­pha­nie Busch von Face­lift aus Ham­burg. Ste­pha­nie ist Head of Human Resour­ces & Cor­po­rate Deve­lop­ment und hat nach ihrem BWL Stu­dium über „Pionier-​Vorteile am Bei­spiel der Internet-​Ökonomie“ pro­mo­viert. Sie war unter ande­rem bei Xing, Good­ga­mes Stu­dios und Jimdo im HR Bereich tätig.

(Das Inter­view wurde vor dem Ein­stieg von Dumont geführt)
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Ste­pha­nie Busch von Face­lift

Ste­pha­nie, wie wür­dest Du eure Kul­tur heute beschrei­ben?

Unsere Kul­tur ist sehr von fla­chen Hier­ar­chien und einer gro­ßen Pro­fes­sio­na­li­tät geprägt, mit der wir unser Geschäft betrei­ben. Wir wol­len bewusst keine Spaß­kul­tur. Unsere Mit­ar­bei­ter sind sehr „erwach­sen“. Das bedeu­tet, dass wir kei­nen Fami­li­en­er­satz dar­stel­len wol­len oder müs­sen. Bei uns gibt es kei­nen Kicker, oder eine Play­sta­tion. Nie­mand trägt dau­ernd das Fir­men T-​Shirts oder die Base­cap mit dem Face­lift– Logo. Wir haben Mit­ar­bei­ter, die einen exzel­len­ten Job machen. Pro­fis. Des­halb sind wir mit unse­ren Leu­ten so erfolg­reich.

Wo finde ich denn For­mu­lie­run­gen zu eurer Kul­tur?

Kon­krete For­mu­lie­run­gen gibt es bei uns noch nicht. Die Mit­ar­bei­ter ler­nen unsere Kul­tur von den ande­ren Kol­le­gen, die schon län­ger dabei sind durch auf­pas­sen und Frage stel­len. Wir haben also eher eine impli­zite Kul­tur. Eine expli­zite Kul­tur, also Pos­ter mit den Wer­ten oder auch ein Leit­bild das an jeder Ecke zu fin­den ist, gibt es bei uns nicht. Nur im Intra­net gibt es eine kurze Beschrei­bung zu unse­rem Ver­hal­tens­ko­dex.

Wel­che Her­aus­for­de­run­gen hat diese Art der Kul­turüber­mitt­lung für euch?

Es setzt vor­aus, dass die Kol­le­gen, die den neuen Mit­ar­bei­tern Ant­wor­ten geben sol­len die Kul­tur bei Face­lift rich­tig ver­stan­den haben, und diese auch leben. Es darf nicht vor­kom­men, dass zwei Vor­ge­setzte die glei­che Frage voll­kom­men unter­schied­lich beant­wor­ten. Inzwi­schen haben wir jedoch eine Größe erreicht, bei der das vor­kom­men kann. Wir haben des­halb mit Trai­nings gestar­tet, um unsere Füh­rungs­kräfte gezielt auf das Thema vor­zu­be­rei­ten und sie dabei zu unter­stüt­zen ihre Vor­bild­rolle wahr­zu­neh­men.

Ich denke aktu­ell auch über ein Mentoren/​Buddy Sys­tem nach, bei dem jeder neue Mit­ar­bei­ter einen kla­ren Ansprech­part­ner – viel­leicht sogar aus einem ande­ren Bereich hat – , mit dem er Fra­gen bespre­chen kann. Wie zb. „Wie ist denn mein Chef so?“ , „Wie läuft ein Jah­res­ge­spräch?“, „Wie komme ich an Trai­nings?“, usw.. Mit unse­rem Newie-​Lunch för­dern wir auch den direk­ten Aus­tausch mit den Grün­dern, um die Facelift-​DNA jedem Kol­le­gen von Anfang an zu ver­mit­teln.

Aktu­ell haben wir ins­ge­samt ca. 200 Mit­ar­bei­ter, 170 in Deutsch­land, 20 in Frank­reich, 8 in Dubai, und wei­tere in unse­ren Töchter-​Unternehmen.

Was ist dane­ben auch „typisch“ für Face­lift?

Der „Wan­del“ ist bei uns kon­stant, durch unser Wachs­tum und vor­sich­tige Aus­tes­ten neuer Geschäfts­mo­delle wird stän­dig daran gear­bei­tet z.B. Berei­che anders zu struk­tu­rie­ren; immer in Rich­tung „wie geht´s noch bes­ser“. Wich­tig dabei ist uns aber immer auch die Über­le­gung, wie es den Men­schen damit geht. Wie passt eine Ver­än­de­rung zu den jewei­li­gen Mit­ar­bei­tern? Eine gute Balance also zwi­schen Effi­zi­enz, Ergeb­nis­sen und dem Fak­tor Mensch. Viele Kol­le­gen haben sich intern hier stark wei­ter­ent­wi­ckelt, teil­weise auch in sehr unter­schied­li­che Berei­che. So ist z.B. aus dem Talent und Pro­dukt­wis­sen eines Kol­le­gen eine eigene Abtei­lung ent­stan­den (Cust­o­mer Suc­cess), die sich jetzt auch tech­nisch sehr gut um den Kun­den küm­mern kann.

Wer ist bei euch denn der „Hüter der Unter­neh­mens­kul­tur“?

Das sind auf jeden Fall unsere Grün­der. Wir haben unsere Werte z.B. unter dem Akro­nym „F.A.C.E. zusam­men­ge­fasst. „F.A.C.E.“ steht für „Focu­sed“, „Ambi­tious“, „Cor­rect“, „Effi­ci­ent“

In mei­ner Rolle komme ich natür­lich auch oft in eine ähn­li­che Posi­tion. Wir haben gerade eine Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung und ich bin gespannt wel­che The­men wir hier ent­de­cken wer­den, an denen wir ver­stärkt arbei­ten müs­sen.

Wie geht ihr mit einem „Kul­tur­ver­stoß“ um?

Zunächst beob­ach­ten wir die Situa­tion mög­lichst objek­tiv und fra­gen uns in solch einer Situa­tion, ob wir die­ses Ver­hal­ten in Kauf neh­men wol­len oder nicht.

Nenn uns mal ein Bei­spiel.

Zum Bei­spiel, wenn ein Mit­ar­bei­ter bereits Mit­tags nach Hause geht, weil er am Vor­abend lange gear­bei­tet hat. Andere Kol­le­gen sagen dann viel­leicht, „dafür musste ich letz­tens einen hal­ben Tag Urlaub neh­men“.

Oder auch, dass ein Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig seine „Extra­wurst“ macht, bei Ver­an­stal­tun­gen nicht dabei ist, fliegt, wenn die Kol­le­gen mit der Bahn fah­ren usw..

Wir geben grund­sätz­lich einen Ver­trau­ens­vor­schuss an alle MA, fra­gen uns aber auch, wie solch eine Situa­tion auf die ande­ren Kol­le­gen wirkt. In man­chen Fäl­len müs­sen wir hier bei­steu­ern, manch­mal klä­ren die Kol­le­gen das direkt unter­ein­an­der bzw. in ihrem Team.

Eine Unter­neh­mens­kul­tur hat bekannt­lich die Auf­gabe, die Stra­te­gie opti­mal zu unter­stüt­zen. Ist allen Mit­ar­bei­tern die Stra­te­gie von Face­lift klar?

Nein, da haben wir sicher noch Nach­hol­be­darf. Ein Sales­mit­ar­bei­ter kennt seine Ziele und weiß, dass wir wei­ter wach­sen wol­len. Wie in jedem schnell wach­sen­den Unter­neh­men ist viel­fach aber nicht kom­plett klar, wie die kom­men­den Jahre aus­se­hen, wel­che Bran­chen, Pro­dukte /​Ser­vices und Märkte wir erschlie­ßen wol­len etc. Wir pro­bie­ren eben auch ein paar Busi­ness Modelle mit klei­nen Teams als Pilot aus, die sich dann in der Pra­xis bewäh­ren (müs­sen) oder nach einem Jahr wie­der ver­wor­fen wer­den.

Ihr befin­det euch im Recruit­ing im star­ken Wett­be­werb um Talente. Was macht Face­lift gegen­über Mit­be­wer­bern aus?

Zunächst wird mir von der Sales­be­wer­bern immer wie­der gesagt, dass wir in einem „Sexy Busi­ness“ unter­wegs sind, wo jeder gern dabei sein möchte. Im Deve­lop­ment nut­zen wir eine sehr fort­schritt­li­che Tech­no­lo­gie gegen­über vie­len ande­ren Unter­neh­men am Markt. Ich habe gerade von einem Ham­bur­ger Unter­neh­men, das viele Mit­ar­bei­ter frei­ge­setzt hat, ein paar neue Kol­le­gen rekru­tie­ren wol­len, doch die meis­ten waren tech­nisch nicht up to date.

Wel­chen Tipp möch­test Du Unter­neh­men geben, die sich mit ihrer Unter­neh­mens­kul­tur beschäf­ti­gen?

Den Grün­dern, mit denen ich arbeite, ver­su­che ich immer klar zu machen, dass man sich ent­schei­den muss, ob man seine Unter­neh­mens­kul­tur bewusst steu­ern und stra­te­gisch bear­bei­ten möchte, oder dies ein­fach dem Zufall über­las­sen möchte. Kein Unter­neh­men kann von sich behaup­ten, dass es über KEINE Unter­neh­mens­kul­tur ver­fügt. Ich rate Grün­dern immer, sich mit einem Ver­hal­tens­ko­dex, Leit­bild, einer Vision oder expli­zi­ten Wer­ten aus­ein­an­der­zu­set­zen. Wel­che Bezeich­nung man wählt, ist hier­bei nicht ent­schei­dend. Jedes Unter­neh­men hat eine Kul­tur, die die Beleg­schaft unter­schied­lich stark an sich bin­den und moti­vie­ren kann. Gerade in Hin­blick auf den „War for Talents“ kann eine gute Unter­neh­mens­kul­tur den ent­schei­den­den Unter­schied beim Anwer­ben und Hal­ten der bes­ten Talente aus­ma­chen.