Generationenwechsel

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231H

Unter­neh­mens­kul­tur, das Gedächt­nis der Firma

Das Unter­neh­men wächst und gedeiht und der Senior beschließt „den Laden“ an sei­nen Sohn wei­ter zu geben.
Der alte Patri­arch tritt ab, der Sohn soll die Firma wei­ter aus­bauen und nun seine Ener­gie inves­tie­ren.
Der Sohn hat sich seine Lor­bee­ren in inter­na­tio­na­len Kon­zer­nen ver­dient, erfolg­reich viele Füh­rungs­rol­len wahr­ge­nom­men und ist auf den Job an der Spitze eines Fami­li­en­un­ter­neh­mens bes­tens vor­be­rei­tet.
Denkt man, oder?

Der Alte ist weg, oder doch nicht?

Bereits in den ers­ten Mona­ten wird klar, das wird kein Spa­zier­gang.
Eine Füh­rungs­rolle in einem Kon­zern ist nicht zu ver­glei­chen mit der Ver­ant­wor­tung, dass von jeder stra­te­gi­schen Ent­schei­dung hun­derte Gehäl­ter und Fami­lien abhän­gen. Im Kon­zern wur­den „Fehl­ent­schei­dun­gen“ locker durch andere Berei­che aus­ge­gli­chen.

Vie­les wollte der Junior anders machen, weni­ger auto­ri­tär, moder­nen und vor allem koope­ra­ti­ver sollte sein Füh­rungs­stil sein. Die Orga­ni­sa­tion wünscht sich jedoch wei­ter­hin den Patri­ar­chen, daran ist sie gewöhnt. Der Geist des Grün­ders geht um …

Die Ernüch­te­rung

Die Mit­ar­bei­ter sind mit der Auf­for­de­rung, auf Augen­höhe zu dis­ku­tie­ren über­for­dert, sie wün­schen sich klare Ansa­gen. Jeman­den, der die Ver­ant­wor­tung über­nimmt.

Alle The­men lie­gen beim Junior auf dem Tisch. Er ist neu in dem Geschäft, einen hohen Eigen­an­spruch und den Vater im Nacken. Der setzt sei­nem Sohn in bes­ter Absicht zu. „Wo sind die Zah­len?“, „Wieso dau­ert das so lange?“, er hätte das alles ganz anders gemacht…
Der Junior fin­det sich in einer unan­ge­neh­men Sand­wich­po­si­tion wie­der. Eine Orga­ni­sa­tion, die das „Alte“ behal­ten möchte, das sie zu Zei­ten immer beklagt hat.Ein Vater, der sich offi­zi­ell aus der Firma ver­ab­schie­det hat und gleich­zei­tig sehr prä­sent ist.
Dazwi­schen, der Sohn.

Die Lösung

Jedes Sys­tem sucht bei Ver­än­de­rung ein neues Gleich­ge­wicht. Der Weg dahin wird teil­weise von mas­si­ven Aus­gleichs­be­we­gun­gen beglei­tet.

Es sind grund­sätz­lich zwei Bau­stel­len zu lösen.

  1. Das Ver­hält­nis zwi­schen Vater ind Sohn muss defi­niert wer­den.
  2. Die Unter­neh­mens­kul­tur muss neu defi­niert wer­den.

Ein Change Pro­jekt gestal­tet den Wech­sel von „Alt“ zu „Neu“ im Unter­neh­men.

Der Sohn hat die Auf­gabe, dem Unter­neh­men Sicher­heit durch Sta­bi­li­tät zu bie­ten. Das geht z.B. durch ein kla­res Bekennt­nis zum Unter­neh­men und der Rolle. Die Unter­neh­mens­kul­tur wird er durch seine Werte und die Ziel­rich­tung prä­gen; das sollte kon­se­quent und trans­pa­rent gesche­hen, um Flur­funk zu ver­mei­den und Klar­heit zu demons­trie­ren.

Dar­aus wer­den Arbeits– und Füh­rungs­kul­tur abge­lei­tet, die in die Breite des Unter­neh­mens getra­gen wer­den und sich schließ­lich in allen rele­van­ten Pro­zes­sen wie­der­fin­den.

Kom­ple­xer ist, das Ver­hält­nis zum Grün­der (Vater) neu zu defi­nie­ren. Das Bedürf­nis des Vaters ist oft­mals, dass er sich sicher ist, mit dem Sohn den Rich­ti­gen gefun­den zu haben. Er soll die Firma in sei­nem Sinne wei­ter­füh­ren. Hilf­reich ist daher, die Dis­kus­sio­nen immer wie­der auf die Ebene der (mess­ba­ren) Ziele und nicht auf die mög­li­chen Wege zur Ziel­er­rei­chung zu heben. Ver­trauen wächst, wie immer, wenn man sich lang­sam frei­schwimmt und den Vor­gän­ger regel­mä­ßig nach sei­nem Rat fragt. Nicht, weil man rat­los ist, son­dern um die Erfah­rung und Lebens­leis­tung zu wert­schät­zen und viel­leicht auch noch eine zusätz­li­che Idee zu bekom­men.

Und nun?

Ein Unter­neh­men zum Erfolg zu füh­ren ist oft schon Auf­gabe genug. Kommt noch ein Gene­ra­tio­nen­wech­sel hinzu ist die Grenze des Mach­ba­ren schnell erreicht. Emo­tio­nal und phy­sisch.
Wenn auch Sie in einem Gene­ra­tio­nen­wech­sel ste­cken, sichern Sie sich unsere Beglei­tung.
So kön­nen Sie Ihre Ener­gie effi­zi­en­ter ein­set­zen und schnel­ler Ihren eige­nen Stil eta­blie­ren.
Sie errei­chenIhre Zie­len schnel­ler und kön­nen Sie auch noch genie­ßen.

Tref­fen Sie uns übri­gens auch auf der Messe Per­so­nal Nord vom 26.-27. April 2016.
Wir sind dort mit 3 Vor­trä­gen zur Unter­neh­mens­kul­tur ver­tre­ten.

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Herz­li­che Grüße

Ihr Tho­mas Früh­wein

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