… und was machen wir morgen?

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Wenn Ziele und Stra­te­gie ver­wech­selt wer­den

Ist das eigent­lich schlimm?

Das Geschäft läuft hoch­tou­rig, alle wis­sen genau was zu tun ist, die KPI sind defi­niert wer­den stän­dig gemes­sen, Akti­vi­tä­ten wer­den ange­passt. Dann ist ja alles in Ord­nung, oder?
Kommt auf die Per­spek­tive an. Kurz­fris­tig betrach­tet ist das super – und lang­fris­tig? „Lang­fris­tig fehlt die Rich­tung“ sagen Ver­fech­ter einer soli­den Unter­neh­mens­stra­te­gie.

Wo ist denn jetzt der Unter­schied?

„Ein „Ziel“ ist ein defi­nier­ter und ange­streb­ter Zustand inner­halb einer Ereig­nis­folge“ schreibt jemand auf Wiki­pe­dia. Ver­ein­fa­chen aus­ge­drückt, „heute machen wir das, mor­gen machen wir das.

Das Über­mor­gen wird aus­ge­klam­mert bis es zur Gegen­wart wird, ebenso eine sich ver­än­dernde Zukunfts­per­spek­tive.

Michael Por­ter sagt zum Stra­te­gie­be­griff „Für ihn ist nicht lang­fris­tige Pla­nung rele­vant, son­dern die Fähig­keit, auf der Grund­lage einer län­ger­fris­ti­gen Betrach­tungs­weise einen Wett­be­werbs­vor­teil zu ent­wi­ckeln, der auf kla­ren Unter­schei­dungs­merk­ma­len beruht.“ Es geht darum, unter Unsi­cher­heit dauerhaft(e) Unter­schei­dungs­merk­male zu kre­ie­ren.

Stra­te­gie­vor­teile beru­hen eben nicht auf einem ein­zi­gen Unter­schei­dungs­merk­mal, es ist die Summe fein auf­ein­an­der abge­stimm­ter Merk­male, das „die Dinge anders zu machen als der Wett­be­werb“.

„Com­pe­ti­tion based on ope­ra­tio­nal effec­tiv­en­ess alone is mutually destruc­tive,
lea­ding to wars of attri­tion that can be arres­ted only limit­ing com­pe­ti­tion“
M.E. Por­ter, 1996

Als Steve Jobs Apple zum Star machte, woll­ten „alle“ so sein wie Apple. Das glei­che gilt für Google, Face­book, Net­flix, …

Ver­ges­sen wird immer wie­der, dass gerade die Abstim­mung der Ele­mente auf­ein­an­der ver­hin­dert, dass ein Wett­be­wer­ber mal eben die stra­te­gi­schen Vor­teile kopie­ren kann. Erst kommt die stra­te­gi­sche Exzel­lenz, dann die ope­ra­tive Exzel­lenz.

Das ist ein Pro­zess der Zeit, Durch­hal­te­ver­mö­gen und „Com­mit­ment“ ver­langt; es ist ein Mara­thon, kein Sprint.

Was bedeu­tet das?

Wer eine Samm­lung von Zie­len für eine Stra­te­gie hält wird mit­tel­fris­tig unsanft von die­ser bedroh­li­chen Ruhe im Unter­neh­men geweckt wer­den. Kun­den wen­den sich dem Wett­be­werb zu, Mit­ar­bei­ter ver­las­sen das Haus, usw. Zunächst froh­lockt die Geschäfts­lei­tung noch, dass sie, ver­an­lasst durch diese „Delle im Umsatz“ gar nicht aktiv Mit­ar­bei­ter abbauen muss son­dern diese kos­ten­güns­tig frei­wil­lig gehen.

Auch das ist ein Sym­ptom stra­te­gi­scher Kurz­sich­tig­keit.

Wer sei­nen Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Dienst­leis­tern kei­nen lang­fris­ti­gen Plan prä­sen­tie­ren kann, wird mit­tel­fris­tig aus­sor­tiert.

Und was hat das mit Kul­tur zu tun?

Damit Ihre Unter­neh­mens­kul­tur lang­fris­tige Sta­bi­li­tät dar­stellt, darf sie sich nicht an ein­jäh­ri­gen Zie­len ori­en­tie­ren. Es bedarf einer län­ge­ren Per­spek­tive, da auch die Zyklen der Kul­tur­an­pas­sung wesent­lich län­ger sind.

Es ist eben ein Mara­thon, kein Sprint.

Herz­li­che Grüße

Ihr Tho­mas Früh­wein

PS:

Sind Ihre Füh­rungs­kräfte eigent­lich in der Lage einem Drit­ten die Frage schlüs­sig zu beant­wor­ten: „Warum machen wir das hier eigent­lich alles?“

Falls nicht, könnte es daran lie­gen, dass Sie eine Pseu­do­st­ra­te­gie haben.

Ein Stra­te­gie­work­shop mit uns ändert das und anschlie­ßend hat Ihre Unter­neh­mens­kul­tur auch wie­der eine lang­fris­tige und sta­bile Ori­en­tie­rung.

PPS:

Eine Pseu­do­st­ra­te­gie erken­nen Sie übri­gens ziem­lich sicher an einer Fokus­sie­rung auf Zah­len­grö­ßen, wie z.B. Umsatz oder Umsatz­zu­wachs.

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