Warum M&A so oft scheitert

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Die Bedeu­tung der Unter­neh­mens­kul­tur bei Unter­neh­mens­hoch­zei­ten

382h

Drum prüfe wer sich ewig bin­det, ob sich nicht wer bes­se­res fin­det. Diese alte Weis­heit drückt deut­lich aus, wie wich­tig es ist, gut zuein­an­der zu pas­sen, wenn es eine andau­ernde und glück­li­che Bezie­hung wer­den soll.

Bei Unter­neh­mens­hoch­zei­ten scheint diese Regel kon­stant miss­ach­tet zu wer­den. Laut einer Stu­die von McK­in­sey erzie­len bis zu 75% der Zusam­men­schlüsse kei­nen Share­hol­der­va­lue, wei­tere Stu­dien kom­men zu dem Schluss, dass sogar 40% der Trans­ak­tio­nen am Ende einen Total­ver­lust des Invest­ments nach sich zie­hen.

Wäh­rend in der Due-​Diligence-​Phase Zah­len, Struk­tu­ren und wei­tere Res­sour­cen abge­gli­chen wer­den, bleibt ein erfolgs­ent­schei­den­des Ele­ment aus­sen vor.

Die Kul­tur der bei­den Unter­neh­men.

Erst in der soge­nann­ten „Post Mer­ger Inte­gra­tion“, also dem Ver­schmel­zen der bei­den Unter­neh­men, wird diese the­ma­ti­siert. Oft­mals halb­her­zig und mit der Begeis­te­rung einer „Zwangs­hei­rat“.

Wie soll auch Liebe ent­ste­hen, wenn die Part­ner von Beginn an schlecht zuein­an­der pas­sen?

Ein Grund, warum die Unter­neh­mens­kul­tur so sel­ten bei der Deal-​Entscheidung berück­sich­tigt wird liegt auch im M&A Pro­zess selbst begrün­det.

Die Regel ist, dass M&A Bera­ter mit Unter­zeich­nung der Ver­träge ihre Pro­vi­sion erhal­ten, und daher eher an der Menge als an der lang­fris­ti­gen Qua­li­tät ihrer Deals inter­es­siert sind. Ein spe­zi­el­les Inter­esse haben jedoch die Inves­to­ren, deren Geld in sol­chen Aben­teu­ern ver­senkt wird. Deren Ren­dite hängt maß­geb­lich vom Funk­tio­nie­ren der Zusam­men­schlüsse ab.

Was wird unter­nom­men?

Bei jeder der „Top 5 Unter­neh­mens­be­ra­tun­gen“ gibt es Teams, die sich im Feld der sog. „Cul­ture Due Dili­gence“ (CDD) ver­su­chen.

Das Vor­ge­hen ist meist iden­tisch (ver­kürzte Dar­stel­lung):

Es wer­den bei den Über­nah­me­kan­di­da­ten (stan­dar­di­sierte) Inter­views auf C-​Level geführt, Ver­öf­fent­li­chun­gen der Firma auf kul­tur­re­le­vante Inhalte unter­sucht und die ver­öf­fent­lich­ten Werte der Unter­neh­men ana­ly­siert.

Das Ergeb­nis wird als Spider-​Diagramm auf­be­rei­tet und soll Aus­kunft über die Gemein­sam­kei­ten und Unter­schiede bei­der Unter­neh­men geben.

Was läuft hier grund­le­gend falsch?

  1. Die Wahr­neh­mung der eige­nen Unter­neh­mens­kul­tur diver­giert mas­siv zwi­schen Manage­ment und Mit­ar­bei­tern. Die aus­schließ­li­che Befra­gung des C-​Levels führt auto­ma­tisch zu einer fal­schen Dar­stel­lung der Unter­neh­mens­kul­tur. ( s. Gart­ner 2017)
  2. Die Nut­zung eines stan­dar­di­sier­ten Inter­view­fra­ge­bo­gens schließt im ver­bor­ge­nen wir­kende Kul­tur­fak­to­ren aus. „Was ich nicht erfrage, kann ich auch nicht erfah­ren.“
  3. Die „offi­zi­elle“ Kul­tur sagt nichts über die tat­säch­li­che Kul­tur aus.
  4. Die Inter­views mit dem C-​Level ver­nach­läs­sigt regel­mä­ßig deren Moti­va­tion, pro oder con­tra eines Deals. Das beein­flusst jede Ant­wort.
  5. Wenn das glei­che Bera­tungs­un­ter­neh­men die „CDD“ und die Post Mer­ger Inte­gra­tion (PMI) durch­führt sind kom­plexe Zusam­men­schlüsse von Vor­teil …

Wenn wir durch unsere Arbeit die Ren­di­teaus­fälle bei den Inves­to­ren auch nur um 2030% ver­bes­sern kön­nen, wer­den mehr mehr Inves­to­ren wach und ver­lan­gen eine solide Vor­ar­beit anstatt eine The­ra­pie aller Betei­lig­ten die­ser Zwangs­ehe.

Las­sen Sie uns auch an die­ser Stelle soli­des Hand­werk wir­ken anstatt einer „Take the Money and Run Men­ta­li­tät“!

Ihr

Tho­mas Früh­wein