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Wie kon­se­quent ver­fol­gen Sie eigent­lich Ihre Stra­te­gie?

Wenn es ein Schlag­wort von gro­ßer Macht und Durch­schlags­kraft gibt dann ist es immer wie­der das Wort „Stra­te­gie“. „Das ist nicht unsere Stra­te­gie“, „das müs­sen Sie mal stra­te­gisch sehen“, „wir ver­kau­fen keine Pro­dukte son­dern stra­te­gi­sche Lösun­gen“, „wir sind kein Dienst­leis­ter son­dern sogar ein Stra­te­gie­part­ner“, usw..

Die Stra­te­gie­klau­sur der Geschäfts­füh­rung hat oft die glei­che Bedeu­tung wie die Wahl eines neuen Paps­tes.
Grund­sätz­lich bin ich damit ein­ver­stan­den, mit Sorg­falt und Augen­maß eine Stra­te­gie zu beschlie­ßen und die­sem wich­ti­gen Papier die not­wen­dige Auf­merk­sam­keit und Bedeu­tung zu gestat­ten. Was jedoch über das Jahr mit den Stra­te­gie­zie­len pas­siert ist häu­fig von erschre­cken­der Unwis­sen­heit geprägt. Die aus der Stra­te­gie abge­lei­te­ten KPI (= Key Per­for­mance Indi­ca­tor: Kenn­zah­len zur Mes­sung) wer­den skla­visch ver­folgt und in der Regel wenig intel­li­gent beglei­tet.

Der Fak­tor Mensch in der Stra­te­gie: Stra­te­gie und Unter­neh­mens­kul­tur
Der Zweck einer Unter­neh­mens­kul­tur ist, die Stra­te­gie eines Unter­neh­mens kraft­voll zu unter­stüt­zen. Eine aktiv gema­nagte Unter­neh­mens­kul­tur ver­ant­wor­tet bis zu 30% des Jah­res­ge­winns. 1/​3 des Jah­res­ge­winns. Haben oder nicht haben.

Wer sind die Ver­tre­ter der Unter­neh­mens­kul­tur? Ihre Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräfte.
Die wer­den jedoch in der Viel­zahl der Unter­neh­men nur als „Head­count“ oder FTE (Full Time Equi­va­lent: Anzahl der Voll­leit­stel­len) gerech­net.

Wenn ich eine Maschine in mei­ner Pro­duk­tion hätte, die bis zu 1/​3 mei­nes Jah­res­ge­winns ver­ant­wor­tet, würde ich mir die sehr genau anse­hen. Sie nicht?

Was machen die Vor­bil­der in Sachen Unter­neh­mens­kul­tur?
Hire slowly, fire quickly“. Neue Mit­ar­bei­ter wer­den zum Bei­spiel mit Bedacht und Sorg­falt aus­ge­sucht und bei der Erkennt­nis, dass es nicht passt, schnell gekün­digt. Lie­ber drei­mal ableh­nen als eine halb­gare Lösung akzep­tie­ren.

Was bedeu­tet mit Bedacht und Sorg­falt?
Es beinhal­tet unter Ande­rem, dass Mit­ar­bei­ter nicht nur für den heu­ti­gen Bedarf aus­ge­sucht wer­den, son­dern dass auch for­mu­liert wird, wie sich die Stelle in den kom­men­den Jah­ren ent­wi­ckeln wird/​muss. Diese Kan­di­da­ten haben dann ein voll­kom­men ande­res Pro­fil, als wenn es nur darum geht, den aktu­el­len Bedarf zu decken.

Die Pass­ge­nau­ig­keit des Kan­di­da­ten zur Unter­neh­mens­kult des Unter­neh­men wird über­prüft. Wie ist der Kan­di­dat „gestrickt“? Wie sind seine Ein­stel­lun­gen zu rele­van­ten Wer­ten des Unter­neh­mens? „Hire Atti­tude, Train Skill“ ist die Devise. Mes­sen Sie der Ein­stel­lung eines Men­schen mehr Bedeu­tung zu als den kon­kre­ten für die Auf­gabe not­wen­di­gen Fähig­kei­ten. Sie wer­den sie sowieso ein­ar­bei­ten müs­sen. Eine unpas­sende Ein­stel­lung kön­nen Sie in der Regel jedoch nicht ändern, trotz fach­lich her­vor­ra­gen­der Leis­tun­gen.

Hire slowly, fire quickly!
Eine Unter­neh­mens­kul­tur ist nur so gut wie der „schwächste“ Ver­tre­ter die­ser. Sie wol­len z.B. ein attrak­ti­ver Arbeit­ge­ber für talen­tierte Quer­den­ker sein? Wieso haben Sie dann ein Umfeld von „Beam­ten“ in das sich der Kan­di­dat ein­pas­sen muss?
Der Kan­di­dat soll die Gren­zen des Den­kens hin­ter sich las­sen und krea­tiv auf Lösungs­su­che gehen? Und wie soll ihm die Stech­uhr und das Ver­bot eines Home-​Office dabei hel­fen?
Wenn Sie Bie­nen anlo­cken wol­len müs­sen Sie auch Blu­men pflan­zen. Erwarte Sie nicht, dass die Bie­nen die Blu­men auch noch sel­ber mit­brin­gen.

„Für wel­chen Dei­ner Mit­ar­bei­ter wür­dest Du bis zuletzt kämp­fen, wenn Du erfährst, dass er zum Wett­be­wer­ber abwan­dern will?“
Las­sen Sie Ihre Mana­ger regel­mä­ßig diese wich­tige Frage beant­wor­ten.
Jeder, der nicht auf die­ser Liste steht wird kurz­fris­tig ersetzt.
Warum hal­ten Sie Team­mit­glie­der, die nie­mand bei Ihnen ver­misst?
Es geht hier nicht darum, ein Team „rein­ras­si­ger“ Höchst­leis­ter zu for­men. Auch der Kol­lege, der „weni­ger“ leis­tet, für das Team­klima jedoch unge­mein wert­voll ist, ist einer, um den ein Chef kämp­fen kann.

Die Frage kann jedoch auch wun­der­bar vom Mit­ar­bei­ter in Rich­tung Chef gestellt wer­den: „Wie hart wür­dest Du um mich kämp­fen?“ Die Ant­wort ist in einem inzwi­schen Rea­li­tät gewor­de­nen „Arbeit­neh­mer­markt“ sehr rele­vant. Ins­be­son­dere, wenn der „Chef“ zwar Lip­pen­be­kennt­nisse abgibt, sich vor kon­se­quen­tem Han­deln jedoch scheut.

Und nun?
99% Ihrer Füh­rungs­kräfte ken­nen weder die Bedeu­tung noch die Hebel der eige­nen Unter­neh­mens­kul­tur für den Geschäfts­er­folg. Wie sol­len Sie diese gestal­ten, nutz­brin­gend ein­set­zen oder ver­än­dern? Nur wer ver­stan­den hat kann auch Han­deln.
In einem 1-​tägigen Work­shop arbei­ten wir mit Ihren Füh­rungs­kräf­ten genau diese Ver­ant­wor­tung und die Hebel ihrer indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­kul­tur her­aus.
Wie lange wol­len Sie noch auf 1/​3 Ihres Jah­res­ge­winns ver­zich­ten?

Ihr

Tho­mas Früh­wein

Tho­mas Früh­wein ist Experte für Unter­neh­mens­kul­tur. Als erfah­re­ner Ansprech­part­ner beglei­tet und unter­stützt er bereits seit 2008 Orga­ni­sa­tio­nen in dem noch jun­gen The­men­feld. Als Kopf von „FRÜH­WEIN – Unter­neh­mens­kul­tur“ wid­met er sich mit sei­nem inter­na­tio­na­len Team aus 30 Spe­zia­lis­ten der span­nen­den Auf­gabe, deut­sche und inter­na­tio­nale Orga­ni­sa­tio­nen mit der Ent­wick­lung und Stär­kung ihrer indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­kul­tur zum Erfolg zu füh­ren. Tho­mas Früh­wein und sein Team ana­ly­sie­ren, bera­ten, ent­wer­fen und set­zen um.
Aus einem Guss, aus einer Hand.

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