Hebel für den Wan­del in der Unter­neh­mens­kul­tur

Als ich vor 3 Jah­ren ent­schied, mich voll­stän­dig auf die Arbeit an und mit Unter­neh­mens­kul­tur zu kon­zen­trie­ren, ahnte ich noch nicht, dass es ein­mal ein „Mode­thema“ sein würde.

Heute steht nahezu jeden Tag ein Bei­trag in der Presse zum Thema Unter­neh­mens­kul­tur.

Bei Arti­keln über die Deut­schen Bank, bei VW und gerne auch Start-​Ups, die ver­zwei­felt ver­su­chen Unter­neh­mens­kul­tur in ein Ras­ter zu pres­sen und zu mes­sen.

Das gemein­same Mus­ter die­ser Arti­kel:
In all den Bei­trä­gen wird kon­se­quent auf die Spitze der Unter­neh­men gezeigt. Dort soll der Wan­del sei­nen Anfang neh­men. Bei der Deut­schen Bank wie auch VW hat die­ses Thema bereits Köpfe gekos­tet. Ganz oben wird die Ver­ant­wor­tung für den Wan­del gesucht. Das ist genau so rich­tig wie zumeist illu­so­risch.

Eine Gruppe von Men­schen wird mit schö­ner Regel­mä­ßig­keit aus­ge­blen­det; sowohl in ihrer Ver­ant­wor­tung als auch ihrer Macht. Das „Midd­le­ma­nage­ment“.

Die Orga­ni­sa­tion macht sowieso, was sie will!
Es heisst immer: „Cul­ture eats stra­tegy for bre­ak­fast“
Kul­tur ist neben vie­len ande­ren Ele­men­ten ins­be­son­dere auch die Menge aller Ver­hal­tens­wei­sen einer Orga­ni­sa­tion. Egal was „die da oben“ vor­ge­ben, jede Orga­ni­sa­tion hat auch ihre eige­nen Gesetze.

Wer beein­flusst diese Ver­hal­tens­wei­sen?
Füh­rungs­kräfte beein­flus­sen die Ver­hal­tens­wei­sen ihrer Mit­ar­bei­ter z.B. durch Bestra­fung und Beloh­nung. Tag für Tag. Wer wird aus wel­chem Grund beför­dert, bekommt die „tol­len Pro­jekte“, darf Feh­ler machen usw.. Lei­der pas­siert das meist, ohne sich Gedan­ken über den Ein­fluss die­ses Han­delns auf den Makro­kos­mos (= die ganze Orga­ni­sa­tion) zu machen.
Jeder hockt in sei­nem Silo und „führt so vor sich hin“.

Alle Füh­rungs­kräfte sind ein Hebel zum Wan­del
Wenn wir es schaf­fen, dass die Mehr­heit der Füh­rungs­kräfte eines Unter­neh­mens ihre Kräfte (= ihre Ansich­ten und ihr Han­deln) in eine gemein­same Rich­tung len­ken, ist es wenig rele­vant, ob der Kopf eines Unter­neh­mens mit der „bren­nen­den Fackel“ voran geht oder nicht.
Unter­neh­mens­kul­tur ist die Gesamt­heit des Han­delns. Und wenn sich der Groß­teil einer Orga­ni­sa­tion einig ist, wie gehan­delt wird oder wer­den soll, ist der Wan­del leich­ter mög­lich.

Zum Schluss:
Was weiß schon ein CEO eines gro­ßen Unter­neh­mens über die Rea­li­tät am Arbeits­platz? Jeder Bericht, jede Zahl, die den Schreib­ti­sche eines CEO z.B. eines DAX-​Unternehmens berührt, ist doch vor­her durch so viele Hände gegan­gen, dass nur noch eine wirk­lich ernste Situa­tion gerade ein­mal mit einer „gel­ben Ampel“ mar­kiert wird. Erwar­ten wir also nicht zu viel von die­sen Vor­stän­den, neh­men wir unsere Unter­neh­mens­kul­tur doch bes­ser sel­ber in die Hand.

Und nun?
Laden Sie sich doch mal einen Spe­zia­lis­ten ein.
Wie gut wis­sen Ihre Füh­rungs­kräfte über die Zusam­men­hänge zwi­schen Füh­rung und Unter­neh­mens­kul­tur Bescheid?
Nur wer ver­stan­den hat, kann auch danach han­deln!
Bereits ein 1-​tägiger Work­shops mit Füh­rungs­kräf­ten hilft zu ver­ste­hen, wie Unter­neh­mens­kul­tur und Füh­rung zusam­men­hän­gen.
Ein kraft­vol­ler Auf­takt, damit sich die Dinge end­lich ändern kön­nen, auch wenn die Unter­neh­mens­füh­rung noch zögert…

Ihr

Tho­mas Früh­wein

Tho­mas Früh­wein ist Experte für Unter­neh­mens­kul­tur. Als erfah­re­ner Ansprech­part­ner beglei­tet und unter­stützt er bereits seit 2008 Orga­ni­sa­tio­nen in dem noch jun­gen The­men­feld. Als Kopf von „FRÜH­WEIN – Unter­neh­mens­kul­tur“ wid­met er sich mit sei­nem inter­na­tio­na­len Team aus 32 Spe­zia­lis­ten der span­nen­den Auf­gabe, deut­sche und inter­na­tio­nale Orga­ni­sa­tio­nen mit der Ent­wick­lung und Stär­kung ihrer indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­kul­tur zum Erfolg zu füh­ren. Tho­mas Früh­wein und sein Team ana­ly­sie­ren, bera­ten, ent­wer­fen und set­zen um.
Aus einem Guss, aus einer Hand.