Kulturwandel durch „Nudging“

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Nudging for Change

Wie Sie die Unter­neh­mens­kul­tur ver­än­dern und es kein gro­ßes Pro­jekt sein muss.

Es gibt Umstände, die ver­bie­ten, eine groß ange­legte und auch offi­zi­ell so bezeich­nete Kul­tur­trans­for­ma­tion zu star­ten.

⇒ Das ist der Fall, wenn die Posi­tion im Vor­stand oder der Geschäfts­füh­rung neu besetzt wird. Der Grund dafür: Wer möchte schon ein Kuckucks-​Kind erben, es hegen und pfle­gen und als das Eigene anneh­men. Jedes Pro­jekt zur Gestal­tung der Unter­neh­mens­kul­tur bedarf jedoch maxi­ma­ler Auf­merk­sam­keit und dau­er­haf­ter „Liebe“ der obers­ten Hierarchie-​Ebene.

⇒ Das Glei­che gilt, wenn ein­schnei­dende Maß­nah­men das Unter­neh­men durch­schüt­teln (wer­den). Eine Fusion, eine Über­nahme, Ent­las­sun­gen, …
Jedes Kul­tur­pro­jekt bedarf der Unter­stüt­zung der Beleg­schaft. Und wenn die gerade emo­tio­nal „gebun­den“ ist, wer­den Sie es kaum schaf­fen den Fokus auf die Unter­neh­mens­kul­tur zu rich­ten. Das kann im schlimms­ten Fall sogar Hohn und Spott erzeu­gen.

Unter­neh­mens­kul­tur drückt sich durch Ver­hal­ten aus


Alle Men­schen ver­hal­ten sich sub­jek­tiv sinn­voll. Das bedeu­tet, sie wägen zwi­schen Stra­fen, Beloh­nun­gen und inne­ren Antrie­ben ab.
Wenn eine Füh­rungs­kraft ein bestimm­tes Ver­hal­ten kon­se­quent belohnt, dass diese Beloh­nung auch für den Mit­ar­bei­ter einen Mehr­wert dar­stellt, wird die­ser sein Ver­hal­ten so aus­rich­ten, dass er diese Beloh­nung mög­lichst oft erhält; bis die Beloh­nung ihren sub­jek­ti­ven Wert ver­lo­ren hat.
Die Wer­bung nutzt diese Effekt und sogar unsere Bun­des­re­gie­rung inter­es­siert sich dafür. Ver­än­de­run­gen erzeu­gen, ohne Gesetze schrei­ben zu müs­sen. Ein Traum…

Wie Nud­ging hilft (Nudge = Stubs, Schub­ser)

Richard Tha­ler und Cass Sun­stein haben eine Methode erfun­den, die ohne Ver­bote oder Beloh­nung Ver­hal­ten ver­än­dert. Sie ent­wi­ckel­ten Anreize, mit Hilfe derer sie Ver­hal­ten änder­ten ohne expli­zit dar­auf hin zu wei­sen, was getan oder unter­las­sen wer­den soll.

⇒ Ein bekann­tes Bei­spiel ist, in Uri­nale eine Fliege zu malen, damit die Her­ren diese anvi­sie­ren und so weni­ger dane­ben geht.

Der Erfolg spricht für sich: Mit „Fliege“ kam eine um 80 %(!) bes­sere Tref­fer­quote zustande.

Wenn Obst in der Kan­tine in Griff­höhe plat­ziert, Süßig­kei­ten dage­gen wei­ter ent­fernt grei­fen Mit­ar­bei­ter unbe­wusst häu­fi­ger zum gesun­den Obst.

Wie kön­nen wir das im Unter­neh­men nut­zen?

Erklä­ren Sie das erwünschte Ver­hal­ten zum erstre­bens­wer­ten Ideal oder zur Norm und leben es kon­se­quent vor.

Bei­spiele:
  • Ama­zon erklärte, dass alle Waren in maxi­mal 3 Tagen beim Kun­den sind. Andere Online­shops zie­hen unfrei­wil­lig nach und plötz­lich gibt es einen neuen Stan­dard. Jeder der heute noch län­ger braucht ist „old school“.
    Die­sen Stan­dard zu errei­chen und zu beherr­schen war sicher anstren­gend – der Weg zurück in „alte Zei­ten“ wurde erfolg­reich ver­sperrt.
  • Die Mit­glied­schaft in einer Betriebs­sport­gruppe ist mit Unter­schrift unter den Arbeits­ver­trag auto­ma­ti­scher Bestand­teil. Wer nicht teil­neh­men möchte muss dies schrift­li­che for­mu­lie­ren.
  • Bewei­sen Sie zum Bei­spiel, durch Sta­tis­ti­ken unter­mau­ert, dass ein gewünsch­tes Ver­hal­ten den Durch­schnitt dar­stellt , quasi „nor­mal“ ist. Wer möchte schon gerne unnor­mal sein?
Fazit:

Nud­ging“ ist ein wir­kungs­vol­les Werk­zeug, um das Ver­hal­ten des Ein­zel­nen zu beein­flus­sen. Die Gefahr der Mani­pu­la­tion muss immer beach­tet wer­den, weil sonst offe­ner Wider­stand gegen die sanfte „Schub­se­rei“ aus­bricht und das Ver­trau­ens­ver­hält­nis dau­er­haft beschä­digt ist.Sorgfältig ein­ge­setzt hilft es die Kul­tur sanft zu steu­ern, ersetzt jedoch kein Trans­for­ma­ti­ons­pro­jekt, wo eines nötig wäre. Aber viel­leicht rei­chen ja gerade ein paar Kor­rek­tu­ren, um im Sinne der 80/​20 Regel Gro­ßes zu bewe­gen.

Wenn Sie sich auch für die Mög­lich­kei­ten des „Nud­ging“ inter­es­sie­ren soll­ten wir uns unter­hal­ten.

Ihr Tho­mas Früh­wein

Tho­mas Früh­wein ist Experte für Unter­neh­mens­kul­tur. Als erfah­re­ner Ansprech­part­ner beglei­tet und unter­stützt er bereits seit 2008 Orga­ni­sa­tio­nen in dem noch jun­gen For­schungs­feld. Als Kopf von „Fru­eh­wein – Unter­neh­mens­kul­tur“ wid­met er sich mit sei­nem inter­na­tio­na­len Team aus 30 Spe­zia­lis­ten der span­nen­den Auf­gabe, deut­sche und inter­na­tio­nale Orga­ni­sa­tio­nen mit der Ent­wick­lung und Stär­kung ihrer indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­kul­tur zum Erfolg zu füh­ren. Tho­mas Früh­wein und sein Team ana­ly­sie­ren, bera­ten, ent­wer­fen und set­zen um.
Aus einem Guss, aus einer Hand. www​.fru​eh​wein​.org

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