Keine Schusswaffen im Büro!

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Per­len der Unter­neh­mens­kul­tur II

207H

Die deut­sche Nie­der­las­sung eines ame­ri­ka­ni­schen Kon­zerns (Markt­füh­rer in einer Sparte der Medi­zin­tech­nik) hat eine beson­dere Kul­tur.

Inha­ber­ge­führt und voll­stän­dig in der nord­ame­ri­ka­ni­schen Leit­kul­tur ver­an­kert, pro­ji­ziert der CEO sein Welt­bild auf den Rest sei­ner Nie­der­las­sun­gen.

Wie sieht das aus?

Bei den wich­ti­gen Bud­get­mee­tings, in denen die finan­zi­el­len Eck­da­ten des kom­men­den Jah­res beschlos­sen wer­den, muss in der Video­kon­fe­renz welt­weit nach­ein­an­der jeder Finanz­chef auf­ste­hen und dem Inha­ber per­sön­lich ver­spre­chen, die Ziele zu errei­chen. „Yes, I con­firm my goals!“ Hier wird noch mit Blut unter­schrie­ben.

Bereits das kommt einem Euro­päer etwas selt­sam vor, aber könnte noch unter „Ritual“ oder „Marotte“ abge­hakt wer­den.

Im ope­ra­ti­ven Betrieb sind Euro­päer gewöhnt, selb­stän­dig die gesetz­ten Ziele zu errei­chen. Dass man „Manage­ment by Objec­tives“ auch anders ver­ste­hen kann zeigt sich in den regel­mä­ßi­gen Kon­trol­l­an­ru­fen und Kon­fe­ren­zen, in denen sich der inter­na­tio­nale Finanz­chef über die Fort­schritte infor­mierte und erklä­ren ließ, wie man die Ziele zu errei­chen gedenke. Teil­weise mehr­fach pro Woche.

Der Hin­ter­grund liegt viel­leicht in dem ver­brei­tet nied­ri­gen Bil­dungs­ni­veau ame­ri­ka­ni­scher Mit­ar­bei­ter begrün­det. Wenn dort nicht kon­trol­liert wird, pas­sierte nichts, wenn man zu lange nicht kon­trol­lierte, pas­sierte defi­ni­tiv das Fal­sche. Die­ses Bild eines Mit­ar­bei­ters wurde auf alle Nie­der­las­sun­gen über­tra­gen. Ohne zu hin­ter­fra­gen, ob es auch anders sein könnte.

Das High­light des Jah­res
Das High­light des Jah­res war das Bekennt­nis des Fir­men­in­ha­bers zum Waf­fen­ver­bot am Arbeits­platz. Eine lobens­werte Absicht zur all­ge­mei­nen Sicher­heit.

Welt­weit soll­ten alle Nie­der­las­sung in der Ein­gangs­halle ein Schild auf­hän­gen, dass in die­sem Werk Waf­fen ver­bo­ten sind.

„Bill, wir haben in Deutsch­land keine Waf­fen, das Schild ist über­flüs­sig“ „Ich glaube Du ver­stehst mich nicht: Ich will, dass Du die­ses Schild auf­hängst, damit jeder weiß, dass er seine Waf­fen nicht mit­brin­gen darf!“ „OK, ich habe ver­stan­den“

Die nach­fol­gende Dis­kus­sion mit dem Betriebs­rat nahm epi­sche Aus­maße an…

Was ler­nen wir dar­aus? Der Mehr­wert der Sub­kul­tu­ren
Sub­kul­tu­ren haben ihre Berech­ti­gung und sind wich­tig.

Eine Unter­neh­mens­kul­tur über alle Teile eines Unter­neh­mens zu gie­ßen ist maxi­mal kon­tra­pro­duk­tiv. Bereits inner­halb einer Nie­der­las­sung müs­sen Sub­kul­tu­ren zuge­las­sen wer­den. Im Ver­trieb wird nun ein­mal anders gear­bei­tet als in der For­schung & Ent­wick­lung, der Buch­hal­tung, der Dis­po­si­tion usw..

Las­sen wir diese Unter­schiede nicht zu, brem­sen wir mehr als dass wir die vor­han­de­nen Kräfte der Orga­ni­sa­tion befreien.

Los­las­sen
Los­las­sen bedeu­tet zu ver­trauen. Ein klu­ger Mann sagte ein­mal, „stelle nur die Mit­ar­bei­ter ein, denen Du ver­trauen wür­dest. Und stellst Du sie dann ein, ver­traue ihnen auch!“ „So lange, bis sie das Gegen­teil bewie­sen haben“ könnte man hin­zu­fü­gen.

Nicht los­las­sen zu kön­nen über­for­dert eine Füh­rungs­kraft, wie wir schon vom „Flöhe hüten“ wis­sen.

Die Lösung: Füh­ren mit Ver­trauen und Zie­len
Wol­len Sie ein „ent­spann­tes Leben“ auf Ihrer Füh­rungs­po­si­tion?

Ach­ten Sie bei der Aus­wahl ihrer Mit­ar­bei­ter auf die Ver­trau­ens­wür­di­gen, for­dern und för­dern Sie diese und geben Sie Ihnen her­aus­for­dernde Ziele. Steu­ern Sie mit „Kenn­zah­len“ und nicht durch den täg­li­chen Schul­ter­blick. So lange sich die Kenn­zah­len im gemein­sam defi­nier­ten „grü­nen Bereich“ befin­den, kon­trol­lie­ren Sie groß­zü­gig, sobald die Ampeln auf „gelb“ ste­hen, kon­trol­lie­ren Sie in kür­ze­ren Abstän­den und wenn es in den „roten Bereich“ geht, ist Ihre tat­kräf­tige Unter­stüt­zung not­wen­dig. Jetzt sind Sie als Mana­ger gefor­dert; so lange, bis wie­der alles im „grü­nen Bereich“ ist.

Und nun?
Laden Sie sich mal einen Spe­zia­lis­ten ein.
Wie gut wis­sen Ihre Füh­rungs­kräfte über die Zusam­men­hänge zwi­schen Füh­rung und Unter­neh­mens­kul­tur Bescheid?

Bereits ein 1-​tägiger Work­shops mit Füh­rungs­kräf­ten hilft die­sen zu ver­ste­hen, wie Unter­neh­mens­kul­tur und Füh­rung zusam­men­hän­gen.

Ein moti­vie­ren­der Jah­res­auf­takt, damit sich die Dinge end­lich ändern kön­nen.

Ihr

Tho­mas Früh­wein

Tho­mas Früh­wein ist Experte für Unter­neh­mens­kul­tur. Als erfah­re­ner Ansprech­part­ner beglei­tet und unter­stützt er bereits seit 2008 Orga­ni­sa­tio­nen in dem noch jun­gen The­men­feld. Als Kopf von „FRÜH­WEIN – Unter­neh­mens­kul­tur“ wid­met er sich mit sei­nem inter­na­tio­na­len Team aus 32 Spe­zia­lis­ten der span­nen­den Auf­gabe, deut­sche und inter­na­tio­nale Orga­ni­sa­tio­nen mit der Ent­wick­lung und Stär­kung ihrer indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­kul­tur zum Erfolg zu füh­ren. Tho­mas Früh­wein und sein Team ana­ly­sie­ren, bera­ten, ent­wer­fen und set­zen um.
Aus einem Guss, aus einer Hand.

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