Schöner Scheitern

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Die Trans­for­ma­tion in 5 ein­fa­chen Schrit­ten ver­hin­dern !

196H

Wenn der Mensch eines nicht mag ist es Ver­än­de­rung. Und eine Trans­for­ma­tion ist die Königs­dis­zi­plin der Ver­än­de­rung.

Change-​Management wäre in aller Kürze etwa so: Sie fah­ren in den Urlaub und wenn Sie zurück kom­men ist Ihr Wohn­zim­mer neu gestri­chen.
Trans­for­ma­tion bedeu­tet, sie fah­ren in den Urlaub, und wenn Sie zurück­keh­ren steht an der Stelle ein voll­kom­men neues Gebäude, das Sie erst ein­mal ken­nen­ler­nen müs­sen, und das mit dem alten Zustand nahezu nichts mehr zu tun hat. Also eine grund­le­gende Ver­än­de­rung.

Wel­che Mög­lich­kei­ten es gibt sich bei der Trans­for­ma­tion Ihrer Unter­neh­mens­kul­tur sel­ber ein Bein zu stel­len lesen Sie hier:

  1. Fal­scher Pro­jekt­lei­ter
    Das Pro­jekt wird bei HR (Human Res­sour­ces) „auf­ge­hängt“.
    Der Feh­ler liegt in der Annahme, dass HR ein sol­ches Thema im Unter­neh­men vor­an­trei­ben kann. HR ist ist eine Abtei­lung, die zwar in stra­te­gi­schen The­men invol­viert sein sollte, als gleich­wer­ti­ger Gesprächs­part­ner in der Geschäfts­füh­rung jedoch noch lange nicht akzep­tiert ist. In den häu­figs­ten Fäl­len wird HR über stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen infor­miert ohne vorab dazu gehört wor­den zu sein, bzw. diese mit gestal­tet zu haben. Ein Bereich, der „nur“ admi­nis­triert kann Unter­neh­mens­kul­tur nur abwi­ckeln, nicht jedoch gegen Wider­stände gestal­ten.
    Unter­neh­mens­kul­tur ist „Chef­sa­che“, weil es den Erfolg des Unter­neh­mens maß­geb­lich bestimmt.

2. Den Wett­be­werb kopie­ren
Sie sehen beim über­aus erfolg­rei­chen Wett­be­wer­ber eine Kul­tur, die sie kopie­ren wol­len, um genau so erfolg­reich zu sein.Was für andere gut und rich­tig ist, muss noch lange nicht bei Ihnen funk­tio­nie­ren. Der Wett­be­wer­ber hat andere Mit­ar­bei­ter, eine andere His­to­rie, wird nach ande­ren Wer­ten stre­ben als Ihr Unter­neh­men.
Das wäre so, als wenn ich mich in den Anzug von Karl Lager­feld zwänge und dann erwarte, ebenso erfolg­reich als Desi­gner und Ikone erkannt zu wer­den.
Eine Unter­neh­mens­kul­tur ist hoch­gra­dig indi­vi­du­ell – es ist die DNA eines Unter­neh­mens. Copy&Paste ist zum Schei­tern ver­ur­teilt.

3. Aus den Augen aus dem Sinn
Sie legen einen erfolg­rei­chen Start mit Ihrer Kul­tur­trans­for­ma­tion hin, alle sind begeis­tert und wenn es so wei­ter geht, haben Sie in Null Komma Nichts eine neue kraft­volle Kul­tur eta­bliert. Das ging leich­ter als erwar­tet.
End­lich haben Sie Zeit, sich als Vorstand/​Geschäftsführer um die anste­hende Ein­füh­rung eines neuen ERP Sys­tem zu küm­mern (Stich­wort: „Wir füh­ren jetzt SAP ein“). Das wird das Unter­neh­men noch ein­mal ordent­lich durch­schüt­teln. Die Kul­tur­trans­for­ma­tion ist ja schon auf dem bes­ten Weg, quasi ein Selbst­läu­fer.
Weit gefehlt: Ins­be­son­dere die Füh­rungs­kräfte haben ein fei­nes Gespür dafür, wenn die „Zügel wie­der locker gelas­sen wer­den“ und neue Regeln nicht mehr mit Argus­au­gen über­wacht wer­den. Sobald klar wird, dass der Fokus auf ande­ren The­men liegt und Regel­ver­stöße nicht mehr geahn­det wer­den, zer­fällt alles, was sie bis­her auf­ge­baut haben.
Eine Ver­än­de­rung der Unter­neh­mens­kul­tur bedarf bis zum voll­stän­di­gen Errei­chen des Pro­jek­ten­des der vol­len und unge­teil­ten Auf­merk­sam­keit des Vor­stands /​der GF.
Erschwe­rend kommt hinzu, Sie haben nicht belie­big viele Ver­su­che frei mit die­sem Thema erfolg­reich zu sein. Auf die Bereit­schaft der Mit­ar­bei­ter, auch den drit­ten Trans­for­ma­ti­ons­ver­such in Folge zu unter­stüt­zen, kön­nen Sie nicht zäh­len.

4. „Beiss­hem­mung“
Eine Unter­neh­mens­kul­tur zu ver­än­dern bedeu­tet, dass sich der eine oder andere Mit­ar­bei­ter nicht mehr wohl fühlt. „Das ist nicht mehr mein Unter­neh­men“, „ So kann ich/​will ich nicht mehr arbei­ten“.
Sie wer­den Mit­ar­bei­ter ver­lie­ren. Sei­nen Sie sich dar­über im Kla­ren, wel­che Mit­ar­bei­ter für Ihren zukünf­ti­gen Erfolg wich­tig sind und berück­sich­ti­gen Sie das bei der Gestal­tung Ihrer Unter­neh­mens­kul­tur. Wenn Sie sich ver­än­dern wol­len und gleich­zei­tig alle Mit­neh­men möch­ten wird es eine Kul­tur des Mit­tel­ma­ßes. Aus­tausch­bar, „lau­warm“. Sie kön­nen keine „High Per­for­mance Kul­tur“ erschaf­fen und gleich­zei­tig ein Unter­neh­men kre­ie­ren, dass für alle aktu­el­len Mit­ar­bei­ter ein opti­ma­ler Ort ist.
Die erfolg­reichs­ten Unter­neh­men haben eine pola­ri­sie­rende Kul­tur. Ent­we­der man liebt sie (nicht zu ver­wech­seln mit „Ich mag es hier, es ist ganz ange­nehm“) oder man hasst sie. Die Mit­ar­bei­ter unter­schrei­ben bei dem Unter­neh­men quasi mit Ihrem Blut und sind zu 100% dabei.
Diese Mit­ar­bei­ter wer­den alles geben, für ein Unter­neh­men, das sie so lie­ben.

5. Mal eben noch Per­so­nal ent­las­sen und dann schnell die neue Kul­tur auf­bauen.
Eine Unter­neh­mens­kul­tur wird von Mit­ar­bei­ter gelebt. Von allen. Sie brau­chen bei einer Kul­tur­trans­for­ma­tion also die Unter­stüt­zung mög­lichst Aller. Wenn jedoch ein Damo­kles­schwert über deren Köp­fen hängt, ist die Auf­merk­sam­keit zunächst auf das eigene „Über­le­ben“ fokus­siert. Ergeb­nis­of­fene Dis­kus­sio­nen über Arbeits­kul­tur, Eigen– und Fremd­bild usw. kön­nen Sie sich abschmin­ken.
Wenn Sie Ihre Unter­neh­mens­kul­tur ver­än­dern wol­len und das in einem par­ti­zi­pa­ti­ven (=maxi­male Betei­li­gung der Beleg­schaft) Pro­zess machen, sor­gen Sie für Ruhe in allen ande­ren The­men. Sor­gen Sie ins­be­son­dere für Sicher­heit, weil das hilft sich auf neue The­men ein­zu­las­sen.

Fazit:
Unter­neh­mens­kul­tur­pro­jekte anzu­fan­gen ist leicht – sie erfolg­reich zu Ende zu brin­gen eine Meis­ter­schaft. Jeder Fehl­ver­such fließt in das „Gedächt­nis“ Ihrer Orga­ni­sa­tion ein und wird ein Teil die­ser Unter­neh­mens­kul­tur. Die­sem Erbe begeg­nen Sie bei jedem neuen Ver­such und es wird immer schwe­rer etwas sanft zu ver­än­dern …

Ihr

Tho­mas Früh­wein

Tho­mas Früh­wein ist Experte für Unter­neh­mens­kul­tur. Als erfah­re­ner Ansprech­part­ner beglei­tet und unter­stützt er bereits seit 2008 Orga­ni­sa­tio­nen in dem noch jun­gen For­schungs­feld. Als Kopf von „Fru­eh­wein – Unter­neh­mens­kul­tur“ wid­met er sich mit sei­nem inter­na­tio­na­len Team aus 30 Spe­zia­lis­ten der span­nen­den Auf­gabe, deut­sche und inter­na­tio­nale Orga­ni­sa­tio­nen mit der Ent­wick­lung und Stär­kung ihrer indi­vi­du­el­len Unter­neh­mens­kul­tur zum Erfolg zu füh­ren. Tho­mas Früh­wein und sein Team ana­ly­sie­ren, bera­ten, ent­wer­fen und set­zen um.
Aus einem Guss, aus einer Hand.

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