Wenn Ziele und Strategie verwechselt werden
Ist das eigentlich schlimm?
Das Geschäft läuft hochtourig, alle wissen genau was zu tun ist, die KPI sind definiert werden ständig gemessen, Aktivitäten werden angepasst. Dann ist ja alles in Ordnung, oder?
Kommt auf die Perspektive an. Kurzfristig betrachtet ist das super – und langfristig? „Langfristig fehlt die Richtung“ sagen Verfechter einer soliden Unternehmensstrategie.
Wo ist denn jetzt der Unterschied?
„Ein „Ziel“ ist ein definierter und angestrebter Zustand innerhalb einer Ereignisfolge“ schreibt jemand auf Wikipedia. Vereinfachen ausgedrückt, „heute machen wir das, morgen machen wir das.
Das Übermorgen wird ausgeklammert bis es zur Gegenwart wird, ebenso eine sich verändernde Zukunftsperspektive.
Michael Porter sagt zum Strategiebegriff „Für ihn ist nicht langfristige Planung relevant, sondern die Fähigkeit, auf der Grundlage einer längerfristigen Betrachtungsweise einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln, der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht.“ Es geht darum, unter Unsicherheit dauerhaft(e) Unterscheidungsmerkmale zu kreieren.
Strategievorteile beruhen eben nicht auf einem einzigen Unterscheidungsmerkmal, es ist die Summe fein aufeinander abgestimmter Merkmale, das „die Dinge anders zu machen als der Wettbewerb“.
„Competition based on operational effectiveness alone is mutually destructive,
leading to wars of attrition that can be arrested only limiting competition“ M.E. Porter, 1996
Als Steve Jobs Apple zum Star machte, wollten „alle“ so sein wie Apple. Das gleiche gilt für Google, Facebook, Netflix, …
Vergessen wird immer wieder, dass gerade die Abstimmung der Elemente aufeinander verhindert, dass ein Wettbewerber mal eben die strategischen Vorteile kopieren kann. Erst kommt die strategische Exzellenz, dann die operative Exzellenz.
Das ist ein Prozess der Zeit, Durchhaltevermögen und „Commitment“ verlangt; es ist ein Marathon, kein Sprint.
Was bedeutet das?
Wer eine Sammlung von Zielen für eine Strategie hält wird mittelfristig unsanft von dieser bedrohlichen Ruhe im Unternehmen geweckt werden. Kunden wenden sich dem Wettbewerb zu, Mitarbeiter verlassen das Haus, usw. Zunächst frohlockt die Geschäftsleitung noch, dass sie, veranlasst durch diese „Delle im Umsatz“ gar nicht aktiv Mitarbeiter abbauen muss sondern diese kostengünstig freiwillig gehen.
Auch das ist ein Symptom strategischer Kurzsichtigkeit.
Wer seinen Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern keinen langfristigen Plan präsentieren kann, wird mittelfristig aussortiert.
Und was hat das mit Kultur zu tun?
Damit Ihre Unternehmenskultur langfristige Stabilität darstellt, darf sie sich nicht an einjährigen Zielen orientieren. Es bedarf einer längeren Perspektive, da auch die Zyklen der Kulturanpassung wesentlich länger sind.
Es ist eben ein Marathon, kein Sprint.
Herzliche Grüße
Ihr Thomas Frühwein
PS:
Sind Ihre Führungskräfte eigentlich in der Lage einem Dritten die Frage schlüssig zu beantworten: „Warum machen wir das hier eigentlich alles?“
Falls nicht, könnte es daran liegen, dass Sie eine Pseudostrategie haben.
Ein Strategieworkshop mit uns ändert das und anschließend hat Ihre Unternehmenskultur auch wieder eine langfristige und stabile Orientierung.
PPS:
Eine Pseudostrategie erkennen Sie übrigens ziemlich sicher an einer Fokussierung auf Zahlengrößen, wie z.B. Umsatz oder Umsatzzuwachs.