Die Bedeutung der Unternehmenskultur bei Unternehmenshochzeiten
„Drum prüfe wer sich ewig bindet, ob sich nicht wer besseres findet.“ Diese alte Weisheit drückt deutlich aus, wie wichtig es ist, gut zueinander zu passen, wenn es eine andauernde und glückliche Beziehung werden soll.
Bei Unternehmenshochzeiten scheint diese Regel konstant missachtet zu werden. Laut einer Studie von McKinsey erzielen bis zu 75% der Zusammenschlüsse keinen Shareholdervalue, weitere Studien kommen zu dem Schluss, dass sogar 40% der Transaktionen am Ende einen Totalverlust des Investments nach sich ziehen.
Während in der Due-Diligence-Phase Zahlen, Strukturen und weitere Ressourcen abgeglichen werden, bleibt ein erfolgsentscheidendes Element aussen vor.
Die Kultur der beiden Unternehmen.
Erst in der sogenannten „Post Merger Integration“, also dem Verschmelzen der beiden Unternehmen, wird diese thematisiert. Oftmals halbherzig und mit der Begeisterung einer „Zwangsheirat“.
Wie soll auch Liebe entstehen, wenn die Partner von Beginn an schlecht zueinander passen?
Ein Grund, warum die Unternehmenskultur so selten bei der Deal-Entscheidung berücksichtigt wird liegt auch im M&A Prozess selbst begründet.
Die Regel ist, dass M&A Berater mit Unterzeichnung der Verträge ihre Provision erhalten, und daher eher an der Menge als an der langfristigen Qualität ihrer Deals interessiert sind. Ein spezielles Interesse haben jedoch die Investoren, deren Geld in solchen Abenteuern versenkt wird. Deren Rendite hängt maßgeblich vom Funktionieren der Zusammenschlüsse ab.
Was wird unternommen?
Bei jeder der „Top 5 Unternehmensberatungen“ gibt es Teams, die sich im Feld der sog. „Culture Due Diligence“ (CDD) versuchen.
Das Vorgehen ist meist identisch (verkürzte Darstellung):
Es werden bei den Übernahmekandidaten (standardisierte) Interviews auf C-Level geführt, Veröffentlichungen der Firma auf kulturrelevante Inhalte untersucht und die veröffentlichten Werte der Unternehmen analysiert.
Das Ergebnis wird als Spider-Diagramm aufbereitet und soll Auskunft über die Gemeinsamkeiten und Unterschiede beider Unternehmen geben.
Was läuft hier grundlegend falsch?
- Die Wahrnehmung der eigenen Unternehmenskultur divergiert massiv zwischen Management und Mitarbeitern. Die ausschließliche Befragung des C-Levels führt automatisch zu einer falschen Darstellung der Unternehmenskultur. ( s. Gartner 2017)
- Die Nutzung eines standardisierten Interviewfragebogens schließt im verborgenen wirkende Kulturfaktoren aus. „Was ich nicht erfrage, kann ich auch nicht erfahren.“
- Die „offizielle“ Kultur sagt nichts über die tatsächliche Kultur aus.
- Die Interviews mit dem C-Level vernachlässigt regelmäßig deren Motivation, pro oder contra eines Deals. Das beeinflusst jede Antwort.
- Wenn das gleiche Beratungsunternehmen die „CDD“ und die Post Merger Integration (PMI) durchführt sind komplexe Zusammenschlüsse von Vorteil …
Wenn wir durch unsere Arbeit die Renditeausfälle bei den Investoren auch nur um 20 – 30% verbessern können, werden mehr mehr Investoren wach und verlangen eine solide Vorarbeit anstatt eine Therapie aller Beteiligten dieser Zwangsehe.
Lassen Sie uns auch an dieser Stelle solides Handwerk wirken anstatt einer „Take the Money and Run Mentalität“!
Ihr
Thomas Frühwein